Gestión de costes y valor ganado: un ejemplo de EVM resuelto paso a paso

Un informe de gastos te dice cuánto dinero ha salido de la cuenta. No te dice si el trabajo que se ha comprado con él vale lo que ha costado, y en ese hueco es donde los sobrecostes se esconden durante meses. Un proyecto que lleva cinco meses y ha gastado el cuarenta por ciento de su presupuesto puede ir exactamente según lo previsto, holgadamente adelantado o camino de un sobrecoste del cincuenta por ciento, y el sistema financiero muestra la misma cifra en los tres casos.

La gestión del valor ganado (earned value management, EVM) cierra ese hueco midiendo el avance en la misma unidad que el gasto. Es la técnica más cuantitativa de la dirección de proyectos, tiene limitaciones reales y merece aprenderse bien, porque la aritmética es sencilla y la interpretación no lo es. Esta guía construye primero una línea base de costes, lleva un proyecto por todas las fórmulas y después analiza en qué casos el método engaña.

Estimar y presupuestar

La estimación de costes usa las mismas tres familias que la estimación de duraciones, aplicadas al dinero. La estimación análoga escala a partir de un proyecto anterior comparable; la paramétrica multiplica una tarifa medida por una cantidad, por ejemplo una tarifa diaria por las jornadas-persona estimadas; la ascendente (bottom-up) pone precio a cada paquete de trabajo de la estructura de desglose y suma hacia arriba, lo que la convierte en la más precisa y la más cara de producir. La mayoría de los presupuestos reales las combinan: ascendente para las partes bien conocidas y paramétrica para el resto.

Incluye todo lo que realmente se va a cargar. Los costes directos —personas, licencias, hardware, contratistas— son evidentes. Los indirectos, como la infraestructura compartida, los gastos generales de oficina y el tiempo de gestión, se omiten con frecuencia y luego aparecen como sobrecoste. Los costes recurrentes de plataforma tras la puesta en producción corresponden a operaciones y no al proyecto, pero aun así necesitan un responsable; la guía de gestión de costes en la nube cubre esa parte.

Al agregar las estimaciones se obtiene la línea base de costes, por capas:

Distribuir la línea base a lo largo del cronograma produce la conocida curva S: el gasto planificado acumulado, plano al principio mientras el equipo arranca, empinado durante la construcción y aplanándose a medida que se completa el trabajo. La forma importa, porque ese arranque plano es la razón por la que un proyecto puede parecer por debajo del presupuesto durante meses cuando ya va retrasado.

Las tres mediciones

Todo en el valor ganado se deriva de tres cifras tomadas en una fecha de corte.

Valor planificado (PV, planned value): el coste presupuestado del trabajo que debería estar completado a estas alturas, leído en la curva S de la línea base.

Valor ganado (EV, earned value): el coste presupuestado del trabajo que realmente se ha completado. Fíjate en la palabra presupuestado: el valor ganado se mide a las tarifas de la línea base, nunca a lo que el trabajo costó de verdad. Es la cifra que exige disciplina, porque depende de una regla honesta para acreditar el avance parcial. La regla más segura es la 0/100 —no se acredita nada hasta que el paquete de trabajo está terminado—, que es conservadora y difícil de manipular. La regla 50/50 acredita la mitad al empezar y la otra mitad al terminar. El porcentaje completado que declara quien hace el trabajo es la regla menos fiable y, a la vez, la más extendida.

Coste real (AC, actual cost): lo que se ha gastado de verdad en ese trabajo, según el sistema financiero, incluidos los costes comprometidos en facturas aún no pagadas.

También es fijo el presupuesto a la conclusión (BAC, budget at completion), es decir, la línea base de costes total.

Un ejemplo resuelto

La sustitución de un portal tiene un presupuesto a la conclusión de 480.000 repartido en doce meses. Al final del quinto mes, el informe de seguimiento arroja:

BAC = 480,000      Budget at completion
PV  = 200,000      Planned value at end of month 5
EV  = 170,000      Earned value — budgeted cost of completed work
AC  = 190,000      Actual cost incurred to date

Variaciones e índices

Schedule variance   SV   = EV - PV = 170,000 - 200,000 = -30,000
Cost variance       CV   = EV - AC = 170,000 - 190,000 = -20,000

Schedule performance index  SPI = EV / PV = 170,000 / 200,000 = 0.85
Cost performance index      CPI = EV / AC = 170,000 / 190,000 = 0.89

Las dos variaciones son negativas y los dos índices están por debajo de 1,0, así que el proyecto va retrasado y con sobrecoste. En concreto: solo se ha hecho el 85 % del trabajo planificado, y cada unidad monetaria gastada ha producido 89 céntimos de trabajo presupuestado.

La lectura en porcentajes dice lo mismo de una forma que las partes interesadas captan antes: se ha ganado el 35,4 % del valor mientras se ha gastado el 39,6 % del presupuesto, frente a un plan del 41,7 %. Si tienes que convertir cifras como estas para un informe, la calculadora de porcentajes hace la cuenta en un momento.

Pronósticos

Los pronósticos extienden la evidencia de hoy hasta el final. Tres fórmulas responden a tres supuestos distintos.

Remaining work at budget:  BAC - EV = 480,000 - 170,000 = 310,000

1. Cost performance continues (systemic cause)
   EAC = BAC / CPI = 480,000 / 0.8947 = 536,500

2. The overrun was a one-off; rest goes to plan
   EAC = AC + (BAC - EV) = 190,000 + 310,000 = 500,000

3. Both cost and schedule pressure continue
   EAC = AC + (BAC - EV) / (CPI x SPI)
       = 190,000 + 310,000 / (0.8947 x 0.85)
       = 190,000 + 407,600 = 597,600

A partir del pronóstico elegido se obtienen dos cifras más:

Estimate to complete   ETC = EAC - AC = 536,500 - 190,000 = 346,500
Variance at completion VAC = BAC - EAC = 480,000 - 536,500 = -56,500

Así que, con el supuesto intermedio, el proyecto superará el presupuesto en unos 56.500, aproximadamente un 12 %, y necesita otros 346.500 para terminar.

¿Todavía se puede recuperar?

Eso lo responde el índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI, to-complete performance index): la eficiencia de costes que debe alcanzar el trabajo restante para cumplir un objetivo dado.

To finish within the original budget:
  TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC) = 310,000 / 290,000 = 1.07

To finish within the revised forecast:
  TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC) = 310,000 / 346,500 = 0.89

La cifra importante es la primera. El equipo ha trabajado con una eficiencia de 0,89 y ahora tendría que trabajar a 1,07 —mejor que el plan, durante todo lo que queda— para cerrar dentro del presupuesto original. Es una mejora del veinte por ciento sin ningún motivo declarado para esperarla, así que el presupuesto original debe darse por perdido y la conversación debe pasar a qué alcance se recorta o qué reserva se libera. Los estudios sobre grandes proyectos concluyen de forma sistemática que el desempeño de costes rara vez mejora una vez que el proyecto está completado en torno al veinte por ciento, y precisamente por eso un TCPI muy superior al CPI actual es una señal de alarma y no un objetivo.

Cómo leer los índices

La segunda fila es la que más a menudo se malinterpreta como una buena noticia. Un proyecto que consume menos dinero del previsto porque no se le ha asignado a nadie no está ahorrando; está acumulando un retraso que se pagará más adelante.

Limitaciones

El valor ganado vale exactamente lo que valgan los datos que lo sostienen, y conviene decir con claridad cinco de sus debilidades.

Mide la conformidad con el plan, no el valor. Un proyecto que entrega justo el producto equivocado dentro del presupuesto obtiene 1,0 en ambos índices. Nada en el método pregunta si el alcance sigue mereciendo la pena.

El índice de cronograma se degrada al final. Como todo el trabajo restante acaba ganándose, el SPI converge a 1,0 sea cual sea el retraso. Pasado aproximadamente el ochenta por ciento de avance, aporta poca información, y la señal fiable es la ruta crítica.

Es sensible a la regla de acreditación. Las declaraciones optimistas de porcentaje completado inflan directamente el valor ganado, y los índices resultantes parecen tranquilizadores mientras el proyecto se deteriora. Es, con diferencia, la forma más habitual en que un informe de valor ganado acaba sin servir para nada.

Tiene un coste de gestión real. Una línea base distribuida en el tiempo, la recogida de costes por paquete de trabajo y el recálculo mensual exigen esfuerzo. En un proyecto pequeño, elaborar esos informes puede costar más de lo que ahorra, y un seguimiento sencillo por hitos compensa más.

Los cambios de alcance invalidan la línea base. Cada cambio aprobado debe reflejarse en el presupuesto a la conclusión; de lo contrario, todos los índices posteriores se comparan con un plan que ya no existe.

Valor ganado en entregas iterativas

La técnica se adapta si decides qué cuenta como ganado. El enfoque habitual toma los elementos del backlog completados —o los story points completados— como cantidad ganada, con un coste presupuestado por unidad que resulta de dividir el presupuesto total entre el alcance total estimado.

Total scope estimated at 1,200 story points, BAC = 480,000
  Budgeted cost per point = 400

End of iteration 10 (of 24):
  Points completed         425
  EV = 425 x 400         = 170,000
  PV (planned by now)    = 200,000
  AC (10 iterations of a stable team) = 190,000

A partir de ahí, la aritmética es idéntica. La condición previa es un alcance total razonablemente estable: si el backlog crece un tercio durante la entrega, el presupuesto a la conclusión no deja de moverse y los índices miden la estimación en lugar del equipo. Para productos que evolucionan de verdad, el pronóstico basado en throughput que se describe en estimación y planificación es más informativo, y los gráficos burn-up que muestran explícitamente el crecimiento del alcance son más honestos que cualquier índice.

Las reservas merecen un último apunte. La contingencia debe dimensionarse a partir del análisis de riesgos, no fijarse como un diez por ciento genérico, y recurrir a ella debe ser un evento registrado y vinculado al riesgo que se materializó. Un presupuesto de contingencia consumido por el optimismo de siempre nunca fue contingencia: era una estimación inflada.

Ideas clave

• La línea base de costes son las estimaciones más la contingencia; la reserva de gestión queda fuera, y liberarla cambia todas las cifras de valor ganado.
• El valor ganado es el coste presupuestado del trabajo completado, así que solo es tan honesto como la regla usada para acreditar el avance parcial; la 0/100 es la más difícil de manipular.
• El SPI y el CPI expresan la eficiencia de plazo y de coste como ratios; por debajo de 1,0 significa menos trabajo entregado por unidad de plan o por unidad de gasto.
• Las tres fórmulas de EAC codifican tres supuestos distintos sobre si el sobrecoste es sistémico, puntual o se agrava con la presión del cronograma.
• El TCPI pone a prueba la recuperabilidad: si queda muy por encima del CPI logrado hasta ahora, el presupuesto original está perdido y lo honesto es recortar alcance o liberar reserva.
• El índice de cronograma deja de ser fiable cerca del final y el método no dice nada sobre si el alcance sigue mereciendo la pena: léelo junto a la ruta crítica y al caso de valor del producto.