Gestão de custos e valor agregado: um exemplo de EVM resolvido passo a passo

Um relatório de gastos diz quanto dinheiro saiu da conta. Ele não diz se o trabalho comprado com esse dinheiro vale o que custou, e é nessa lacuna que os estouros de custo ficam escondidos por meses. Um projeto com cinco meses de andamento, que já gastou quarenta por cento do orçamento, pode estar exatamente no plano, bem adiantado ou a caminho de um estouro de cinquenta por cento — e o sistema financeiro mostra o mesmo número nos três casos.

O gerenciamento do valor agregado (earned value management, EVM) fecha essa lacuna medindo o progresso na mesma unidade do gasto. É a técnica mais quantitativa do gerenciamento de projetos, tem limitações reais e vale a pena aprendê-la direito, porque a aritmética é simples e a interpretação não é. Este guia monta primeiro uma linha de base dos custos, passa um projeto por todas as fórmulas e depois discute onde o método engana.

Estimar e orçar

A estimativa de custos usa as mesmas três famílias da estimativa de duração, aplicadas a dinheiro. A estimativa análoga extrapola a partir de um projeto anterior comparável; a paramétrica multiplica uma taxa medida por uma quantidade, como uma diária por um número estimado de pessoas-dia; a bottom-up precifica cada pacote de trabalho da estrutura analítica e soma de baixo para cima, o que a torna a mais precisa e a mais cara de produzir. A maioria dos orçamentos reais combina essas abordagens: bottom-up para as partes bem conhecidas e paramétrica para o resto.

Inclua tudo o que de fato será cobrado. Os custos diretos — pessoas, licenças, hardware, terceirizados — são óbvios. Os indiretos, como infraestrutura compartilhada, despesas gerais de escritório e tempo de gestão, costumam ser esquecidos e depois aparecem como estouro. Os custos recorrentes de plataforma após a entrada em produção pertencem à operação, não ao projeto, mas ainda precisam de um dono; o guia de gestão de custos na nuvem cobre esse lado.

Agregar as estimativas dá a linha de base dos custos, em camadas:

Distribuir a linha de base ao longo do cronograma produz a conhecida curva S: o gasto planejado acumulado, plano no início enquanto o time entra em ritmo, íngreme durante a construção e achatando conforme o trabalho termina. O formato importa, porque esse início plano é o motivo pelo qual um projeto pode parecer abaixo do orçamento por meses quando já está atrasado.

As três medições

Tudo em valor agregado deriva de três números coletados em uma data de status.

Valor planejado (PV, planned value) — o custo orçado do trabalho que deveria ter sido concluído até agora, lido na curva S da linha de base.

Valor agregado (EV, earned value) — o custo orçado do trabalho que de fato foi concluído. Repare na palavra orçado: o valor agregado é medido pelas taxas da linha de base, nunca pelo que o trabalho realmente custou. É o número que exige disciplina, porque depende de uma regra honesta para creditar a conclusão parcial. A regra mais segura é a 0/100 — nada é creditado até o pacote de trabalho estar terminado —, que é conservadora e difícil de manipular. A regra 50/50 credita metade no início e metade na conclusão. O percentual concluído informado por quem faz o trabalho é o menos confiável e o mais comum.

Custo real (AC, actual cost) — o que foi efetivamente gasto nesse trabalho, segundo o sistema financeiro, incluindo custos comprometidos em faturas ainda não pagas.

Também é fixo o orçamento no término (BAC, budget at completion), a linha de base dos custos total.

Um exemplo resolvido

A substituição de um portal tem orçamento no término de 480.000 ao longo de doze meses. No fim do quinto mês, o relatório de status traz:

BAC = 480,000      Budget at completion
PV  = 200,000      Planned value at end of month 5
EV  = 170,000      Earned value — budgeted cost of completed work
AC  = 190,000      Actual cost incurred to date

Variações e índices

Schedule variance   SV   = EV - PV = 170,000 - 200,000 = -30,000
Cost variance       CV   = EV - AC = 170,000 - 190,000 = -20,000

Schedule performance index  SPI = EV / PV = 170,000 / 200,000 = 0.85
Cost performance index      CPI = EV / AC = 170,000 / 190,000 = 0.89

As duas variações são negativas e os dois índices estão abaixo de 1,0, então o projeto está atrasado e acima do custo. Na prática: só 85% do trabalho planejado foi feito, e cada unidade monetária gasta produziu 89 centavos de trabalho orçado.

A visão em percentuais mostra o mesmo de um jeito que as partes interessadas absorvem mais rápido: 35,4% do valor foi agregado enquanto 39,6% do orçamento foi gasto, contra um plano de 41,7%. Se você precisa converter números assim para um relatório, a calculadora de porcentagem resolve a conta num instante.

Previsões

As previsões estendem a evidência de hoje até o término. Três fórmulas respondem a três premissas diferentes.

Remaining work at budget:  BAC - EV = 480,000 - 170,000 = 310,000

1. Cost performance continues (systemic cause)
   EAC = BAC / CPI = 480,000 / 0.8947 = 536,500

2. The overrun was a one-off; rest goes to plan
   EAC = AC + (BAC - EV) = 190,000 + 310,000 = 500,000

3. Both cost and schedule pressure continue
   EAC = AC + (BAC - EV) / (CPI x SPI)
       = 190,000 + 310,000 / (0.8947 x 0.85)
       = 190,000 + 407,600 = 597,600

A partir da previsão escolhida, saem mais dois números:

Estimate to complete   ETC = EAC - AC = 536,500 - 190,000 = 346,500
Variance at completion VAC = BAC - EAC = 480,000 - 536,500 = -56,500

Então, na premissa intermediária, o projeto vai estourar o orçamento em cerca de 56.500, algo como 12%, e precisa de mais 346.500 para terminar.

Ainda dá para recuperar?

Quem responde é o índice de desempenho para término (TCPI, to-complete performance index): a eficiência de custos que o trabalho restante precisa atingir para bater uma meta.

To finish within the original budget:
  TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC) = 310,000 / 290,000 = 1.07

To finish within the revised forecast:
  TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC) = 310,000 / 346,500 = 0.89

O número que importa é o primeiro. O time vem rodando com eficiência de 0,89 e agora precisaria rodar a 1,07 — melhor que o plano, durante todo o restante — para fechar no orçamento original. É uma melhora de vinte por cento sem nenhum motivo declarado para esperá-la, então o orçamento original deve ser dado como perdido e a conversa deve passar para qual escopo será cortado ou qual reserva será liberada. Pesquisas sobre grandes projetos mostram de forma consistente que o desempenho de custos raramente melhora depois que o projeto passa de cerca de vinte por cento de conclusão, e é exatamente por isso que um TCPI muito acima do CPI atual é um sinal de alerta, não uma meta.

Como ler os índices

A segunda linha é a que mais vezes é lida, erroneamente, como boa notícia. Um projeto que consome menos dinheiro do que o planejado porque ninguém foi alocado nele não está economizando; está acumulando um atraso que vai ser pago mais tarde.

Limitações

O valor agregado vale exatamente o que valem os dados por trás dele, e vale dizer com clareza cinco de suas fraquezas.

Ele mede aderência ao plano, não valor. Um projeto que entrega exatamente o produto errado dentro do orçamento marca 1,0 nos dois índices. Nada no método pergunta se ainda vale a pena construir o escopo.

O índice de prazo se degrada perto do fim. Como todo o trabalho restante acaba sendo agregado, o SPI converge para 1,0 independentemente do atraso. Passados cerca de oitenta por cento de conclusão, ele carrega pouca informação, e o sinal confiável é o caminho crítico.

Ele é sensível à regra de crédito. Percentuais de conclusão otimistas inflam diretamente o valor agregado, e os índices resultantes parecem tranquilizadores enquanto o projeto se deteriora. Essa é, de longe, a forma mais comum de um relatório de valor agregado perder toda a utilidade.

Ele tem um custo operacional real. Uma linha de base distribuída no tempo, a coleta de custos por pacote de trabalho e o recálculo mensal dão trabalho. Em um projeto pequeno, produzir esses relatórios pode custar mais do que economiza, e um acompanhamento simples por marcos compensa mais.

Mudanças de escopo invalidam a linha de base. Toda mudança aprovada precisa ser refletida no orçamento no término; do contrário, todos os índices seguintes são comparados com um plano que não existe mais.

Valor agregado em entregas iterativas

A técnica se adapta se você decidir o que conta como agregado. A abordagem comum trata os itens de backlog concluídos — ou os story points concluídos — como a quantidade agregada, com um custo orçado por unidade obtido dividindo o orçamento total pelo escopo total estimado.

Total scope estimated at 1,200 story points, BAC = 480,000
  Budgeted cost per point = 400

End of iteration 10 (of 24):
  Points completed         425
  EV = 425 x 400         = 170,000
  PV (planned by now)    = 200,000
  AC (10 iterations of a stable team) = 190,000

Daí em diante, a aritmética é idêntica. A pré-condição é um escopo total razoavelmente estável: se o backlog cresce um terço durante a entrega, o orçamento no término não para de mudar e os índices passam a medir a estimativa, não o time. Para produtos que evoluem de verdade, a previsão baseada em throughput descrita em estimativa e planejamento é mais informativa, e gráficos burn-up que mostram explicitamente o crescimento do escopo são mais honestos do que qualquer índice.

As reservas merecem uma última observação. A contingência deve ser dimensionada a partir da análise de riscos, e não fixada em dez por cento para tudo, e usá-la deve ser um evento registrado e vinculado ao risco que aconteceu. Uma verba de contingência consumida pelo otimismo de sempre nunca foi contingência; era uma estimativa inflada.

Principais conclusões

• A linha de base dos custos é a soma das estimativas com a contingência; a reserva gerencial fica fora dela, e liberá-la altera todos os números de valor agregado.
• O valor agregado é o custo orçado do trabalho concluído, então ele só é tão honesto quanto a regra usada para creditar a conclusão parcial — a 0/100 é a mais difícil de manipular.
• SPI e CPI expressam a eficiência de prazo e de custo como razões; abaixo de 1,0 significa menos trabalho entregue por unidade de plano ou por unidade gasta.
• As três fórmulas de EAC codificam três premissas diferentes sobre o estouro ser sistêmico, pontual ou agravado pela pressão de prazo.
• O TCPI testa a recuperabilidade: se ele fica bem acima do CPI alcançado até agora, o orçamento original está perdido, e o movimento honesto é cortar escopo ou liberar reserva.
• O índice de prazo perde confiabilidade perto do término e o método não diz nada sobre se ainda vale a pena construir o escopo — leia-o junto com o caminho crítico e com o caso de valor do produto.